吴世春3个月前投的无人货架又融资了 点位2000+ 创始人是戴威学长

吴世春3个月前投的无人货架又融资了 点位2000+ 创始人是戴威学长

◆ 陈惠鲁北大毕业,比ofo创始人戴威大一级,和其有过一面之缘。

文| 铅笔道 记者 王琳

导语

陈惠鲁的手机不停响,各类微信消息让他应接不暇,“这个赛道太热了”。

从去年3月成立友盒切入办公室自助货架以来,他并没有想到市场会如此白热化,“融资过十亿了吧”。至少14个项目获投,战争似乎一触即发。

兵马未动粮草先行。今年6月,项目获得吴世春个人注入的Pre-A轮融资,7月获得来自安芙兰资本、贵阳创投、山水从容传媒投资的A轮融资。

粮草备足兵贵神速。从今年7月以来,不到三个月时长,团队由30人扩展到200人,覆盖城市从北京扩展到上海等近10个,企业内点位数目由600个增加到2000多个。

但备粮的脚步从未停止。目前,他正在准备B轮融资。当初撞上风口的兴奋变成了如今的疲惫。“每天睡5个小时,一周休息半天,但你不得不跑快点儿……”

但他看上去精神抖擞,斗志昂扬,“打算放手一搏”。

注:陈恵鲁承诺文中数据无误,为其真实性负责,铅笔道做客观真实记录,已备份录音速记。

O2O的坑

O2O,两年前的红人。

那时,“百团大战”烽火连天。为获取用户,千万补贴撒下。结果学生叫外卖可能只需要1块钱,项目却无法盈利。

陈恵鲁也进了O2O的坑。当时,他相中了200万人的北京高校市场。“在校学生线上下单购买夜宵(自制熟食),我们送货到宿舍。”

但他马上觉得不妥。自制熟食没有添加防腐剂,因此保质期只有2天。如果无法预估市场容量和消费能力,便无法定量生产,“配送成本也很高”。

更恼人的是恶性的竞争环境。用户似乎没有忠诚度,便宜就买,不便宜算了。“不补贴可能一天只有300单,补贴就可以做到1000单”,陈惠鲁回忆道。

于是,在一个月烧尽50万元补贴后,他刹车了。他想了一个新法子:在高校水果店或打印店内安放一个货架,架子上摆满零食。

这样一来,可以成批配送降低成本,且水果店和打印店是高校内天然的流量入口,不愁客源。可想要和水果店和打印店合作,还是要给他们甜头。“15%~20%分成,货损不用他们管。”

但高校内都有超市,要如何撬动学生的购买欲望呢?为此,陈惠鲁布置的货架上有三种食品:熟食、坚果(百草味、三只松鼠)、进口零食。熟食为自家生产,进口零食和坚果在天猫搞活动时集中购买分开销售。

货架的买卖看上去比O2O靠谱。“毛利率40%以上,几个月便可以收回成本。”但问题出在自家生产的熟食上。一个月几十万的成本,在常温条件下只有2天保质期,卖不出去就废了。可零食和坚果的销量不错,人大月流水数万元。

因此,他决定撤掉熟食,在货架上只销售零食。“能否把模式扩展到更多的场景呢?”他在心里嘀咕着。

600点位:星星之火

虽然想把盘子做大,但他有两点担忧:卖不动怎么办?丢失怎么办?

怀着这样的疑问,他选择了三个场景测试:电影院、社区便利店、水果店。不需要进货,丢失东西无需赔偿,销售额有提成。这样天上掉馅饼的事情让商家愿意做第一个吃螃蟹的人。

他心里一直绷着根弦儿:小范围试点测试,如果可行再复制。因此从去年3月到8月,陈惠鲁仅在北京布置了十几个点位。

担心的问题似乎没有出现。货架的销售情况不错,一月有上万流水。在选品上,团队和商家有差异化,“他们有什么我们就不卖什么”,货损率几乎为0。他算了笔账:货架成本200元,基本3~4个月便可以回本。

可这三个测试场景却不够理想。北京地区大约有150家电影院,能摆放货架的有90多家,“体量太小”。而社区便利店和水果店看到货架的产品好卖,往往自己进货销售。

于是,他不得不重新选择实验场景。这一次,他瞄上了企业。一来,员工加班需要果腹;二来,企业本来就有需求,“业务不冲突,也解决了他们的问题”。

第一家点位选在长远天地大厦,“一个货架上有30个SKU”。安装设备时,企业员工更多的是表示好奇,“你不怕我不付钱拿走吗?”“次数太多了我们就撤呗。”

他没有看错:市场可行,“货损率低,获客成本就200元,几个月回本”。随后,团队开始扩展市场,不到10人的地推团队1月拿下100个点位,“我们都是和企业谈,这样决策周期短,装就装,不装就算了”。

到了今年3月,团队已在北京布置了600个点位,“在国贸、中关村等写字楼比较集中的地区”,辐射范围不超过5公里。而补货速度也由最初的2周一次上升到一周2次。

但即便市场认可,资本却频频摇头。

吴世春3个月前投的无人货架又融资了 点位2000+ 创始人是戴威学长

◆ 友盒的货架上贴上了价格标签。

吴世春入股

最初,资方大多是在看热闹。“我有时候一天见5个投资机构,不是投资经理,是和整个团队谈。”

结果并不理想。每每陈惠鲁热情饱满介绍一番后,资方却没有明显的意向。直至今年5月,他结识了吴世春。吴世春抛出了几个关键问题:如何控制货损?未来的目标是什么?

“到年底布置5000~6000个点位,日流水达到20万。”随后,陈惠鲁给出了现有的业务数据:600个点位,货损5%,毛利35%,月流水60万元。“控制货损主要是教育用户,每次安装和补货都会和企业沟通。”

不到1小时,谈话就结束了。陈惠鲁本以为又泡汤了,可吴世春却给出了TS,“在谈之前,梅花应该尽调过”。今年6月,项目获得来自吴世春个人的Pre-A轮融资。

但陈惠鲁却有些迷惑,“他很快就下了定论,跟以前的投资机构不太一样,我也不知道为什么”。直到后来的项目汇报中,他的迷惑得以解开。

“一个城市有多少单车呢?收入有多少呢?”吴反问陈。

陈恍然大悟。假设一个城市单车有效保有量30~40万,一天收入近50万元。不算损坏的车子,回本周期也比货架要长。

而无人货架背后切入的是一亿多白领8小时的吃喝市场。倘若布点达到10000个,那日流水很快可以达到50万,且30%以上的毛利率也让其在三四个月迅速回本。

但想要做大一定要快,这是吴世春和陈惠鲁达成的共识。故在拿到Pre-A轮融资后,他开始冲刺了。

全国2000点位

冲刺离不开人手。因此,陈惠鲁迅速招兵买马。

团队由30人变成了200人。布点的城市也从北京扩展到全国近10个城市,但北京依旧是主要阵地,100人团队中就有60个BD成员。

吴世春的判断没有错。8月,无人货架的市场一下子火起来了。据不完全统计,累计融资额度已经超过10亿,更有不少玩家带资进场……

看到不停涌现出的竞品,陈惠鲁的第一感觉是幸运,“没想到撞上了”。同样作为北大人,他曾亲眼见证了戴威的转变,“他是我师弟,仅仅一年视野完全不一样了”,羡慕和佩服溢于言表。

他卯足了劲儿冲刺。从7月至今,总点位数由600个增加至2000个,其中北京有1500个点位。供应链现有20多家,其中北京8家,外地每个城市至少2家。以前,量少的时候,团队只能从二级批发商拿货,如今他们可以直接和一级批发商谈判。

战争远比想象的要惨烈。除去资金和速度,市场也在考验人的体力。他毫不避讳地坦言自己有点儿累,一天睡5个小时,一周休息半天……

但他从没想过放弃。疯狂的赛道反而激起了他的斗志,“放手一搏,输赢无所谓了”。就在7月,团队拿到了A轮融资,资方为安芙兰资本、贵阳创投、山水从容传媒投资。

/The End/

编辑 付文学 校对 吴泽骞

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