趟坑3年的三全鲜食:办公室货架定会“烧出”鲜食消费习惯

趟坑3年的三全鲜食:办公室货架定会“烧出”鲜食消费习惯

2015年开始投放办公室市场,至今三全鲜食自动售卖机已迭代三代机型

在自助售货机、办公室无人值守货架还未成为一条“赛道”前,中国速冻食品的“老大”三全食品在这条路上已被“摔打”了3年多。

2014年,三全食品进军鲜食餐饮,推出三全鲜食项目。2015年,三全鲜食在上海和北京等写字楼铺设鲜食售货机,同步上线三全鲜食手机App。

如众所见,时长上的先机,并没有转化成三全鲜食获取市场份额的优势。据三全食品(SZ002216)上市公司财报,2015年,三全鲜食实现营业收入716.03万元,净利润亏损846.95万元。2016年,三全鲜食实现营业收入1033.55万元,净利润亏损2181.77万元。去年年中,三全鲜食收缩北京市场,聚力华东,至今市场不过200台售卖机。

但无论外界如何“看衰”三全的鲜食转型,这家创业子公司因背靠三全食品强大的品牌资源和鲜食供应链能力,在眼下的“货架大战”中开始被价值重估——三全鲜食首席运营官(COO)杨志说,千亿级的外卖市场成型,是因为市场投入了足量的资金,撬动了人们习惯的改变。办公室零食货架的消费,当下也是有大量的资本进入,一定会再“烧出”一个习惯。

所以,手执鲜食这柄利器,和已被市场“摔打”了3年的前行经验,三全鲜食能抓过这新一轮的机会吗?

《商业观察家》与三全鲜食首席运营官(COO)杨志聊了聊,复盘了三全鲜食的发展,以及未来的规划。这可能对眼下无人零售的市场发展有些启示。

趟坑3年的三全鲜食:办公室货架定会“烧出”鲜食消费习惯

三全鲜食定位“商圈+社区”的场景,服务城市白领用户

趟坑3年的三全鲜食:办公室货架定会“烧出”鲜食消费习惯

3年更迭3代设备 趟过“3年大坑”

国内速冻食品“老大”切入办公室市场,出发点是其产品需求的催发。

“做鲜食成品,面向的主要市场就是办公室市场。所以,我们当时就在想,办公室市场要用一种什么样的方式进行渗透?”三全鲜食COO杨志告诉《商业观察家》,相对奔着新零售概念而来的“跟风者”,三全鲜食从做无人值守售货机到深入到办公室内,切入办公室消费市场,靠的是自身不断的试错,自我摸索出来的一套逻辑。

想到的思路非常多。最早的时候,三全鲜食参考过养乐多的操作模式。

养乐多在韩国有一套人工的售卖体系。也有预定。其通过人工触达到各个街道,及各种各样的客户。韩国有大量的家庭主妇闲置在家,这部分人群有重新就业的需求。因此,他们是把养乐多作为半福利的模式去做。

但,中国和韩国不同。中国城市的城管因素,城市管理的要求等根本不支撑人到写字楼进行交付的方式。

在一番市场调研后,三全鲜食做了无人值守的自助售货机。当时,市场调研显示,用无人自助的方式,有可能是一个市场机会。来自高盛亚洲的数据显示,中国拥有7700万人均年收入1万美元的城市白领。

三全鲜食以上海为试点,开始投放第一代自助售卖机。大部分投放在写字楼的一楼大堂。

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三全鲜食1.0版售卖机大都投放在办公楼一楼大堂

在投放大概不到100台机器后,他们发现一个问题:前期销售很好,但在运营6个月后,售卖机进入到一个相对的瓶颈期——即销售开始大幅下滑,甚至可以说销售是被“拦腰砍断”。本来一台售卖机可能做到60份甚至更多,但6个月后会下降到30份左右。

6个月是一个门店新品牌的尝鲜周期,也叫“品牌遗忘周期”。消费者对口味也有一个周期,“口味遗忘周期”大概是23天。若产品上市23天后,不出新品,就很难获得消费者的回头。“便利店一般要求保持一个月至少两档的上新。这非常考验产品的研发能力,及供应链的管理能力。”

“在消费者的尝鲜周期内,要想尽各种各样的营销手段,让用户停留下来。否则,尝鲜、好奇心驱使过后,就会被遗忘。”杨志说。

不仅是要考虑如何让用户停留,三全鲜食的第一代自助售货机还因投放在一楼大堂,因设备体量大,面临租金、电费等运营成本问题。

还有跟便利店的竞争——“在没有便利店的地方,三全鲜食的自助售卖机生意都很好。但有便利店的地方,尤其越是市场竞争饱和度高的地方,三全鲜食的自助售货机就没了优势。我们发现,我们就只是便利店的一个补充。只卖便当,品类没便利店丰富。”三全鲜食的结论是,第一代自助售货机的模式基本上走不通。

市场实测也做了应证。在三全鲜食上海公司办公楼,三全鲜食在一楼写字楼大堂投放了一台自助售货机。写字楼外,有喜士多便利店,也有全家便利店。三全鲜食发现自己很难生存。

“(用户)出门就到全家了,便利店的品类丰富度远远优于我们。除非我们能告诉消费者,在我们这里能买到更好的商品,或者哪一个产品足够的好,消费者才有充分的理由能停下来。而我们现阶段还不具备这样的能力。”杨志称,当整个产品的差异化能力,还不能做到与对手完全拉开差距,进入到办公楼的一楼,还是有很大的局限性,不能有效地覆盖大部分白领用户。

另外的问题就是坪效。一台自助售货机投放在写字楼楼下,1平方米的占地面积1年下来可能是产出6000-10000元。这种坪效产出对应便利店的坪效,相对较弱。

反观现在,业内为何能有专门贩售便当的自助售卖机存在?细究可知,这些设备通常只能投放在高铁站,或者Shopping Mall等高流量场所,且要求周边缺乏餐饮配套或便利店等设施,其才可能有一定的生存机会。

“自助售卖机就是比便利店近一点,但问题是用户既然下楼了,干嘛要去选我们?有更好的理由吗?”

基于第一代机型的试错,2015年6月,三全鲜食推出第一台2.0版自助售货机——设备小型化,投放进离用户更近、用户伸手可及的地方,即投放进了公司办公室内,而不是过往的办公楼一楼大堂。

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三全鲜食2.0版售卖机更小型化,单机成本曾缩减到6000-7000元。

现在来看,三全鲜食的转变是走在了行业前面。从时长点对比,三全鲜食或许是业内较早开始规模运营和布局办公室无人值守设备的企业。无人值守货架在小范围投资圈被频繁讨论和模式设计最早是在去年。

2.0版售货机的迭代逻辑在于两点:一、办公室白领确实有盒饭的需求;二、售货机做小,设备才能离用户更近,也更能快速投放做出密度。比如三全鲜食2代设备甚至能进入到只有百几十人的小公司内。

大概三四个月时长,三全鲜食的2.0版自助售货机做到近1000台的规模。

但,问题还是在后续的运营中被爆出。

首先,为了设备的小型化,三全鲜食牺牲了其多元化,基本是信用交割的封闭式设计,用户在付款前看不到商品。

其次,为了降低故障率,三全鲜食二代机的货道结构做得相对简单。结构简单,意味着可能丧失对用户多样性需求的满足。

“三全鲜食第二代售卖机的故障率,降到了千分之几的水平。而传统履带式的货道,故障率很高,基本上在1%。1%的故障率,对于饮料机而言或许是可以接受的,因为线下饮料购买渠道较多,可替代性高。

但对于盒饭贩售的小范围场景则是完全不可接受的。用户今天购买盒饭,代表着他不再愿意出门,是一个“已经定好你”的选择。100个用户中只要有一个人出错,那就意味着在小范围的场景里边会有非常负面的影响。”

大概用了不到1年时长,三全鲜食又开发了第三代自助售卖机。

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三全鲜食3.0版售卖机的结构参考德国的售卖机设计了100格独立货仓

第三代设备,是“预定+售卖”两种功能的集成。

此前,基于三全鲜食一路的试错摸索,他们基本上断定,短保商品最适合做预订。“尤其是盒饭、饭团、寿司一类的鲜食,货仓一定要相对独立,消费者不希望入口的鲜食被别人翻来拣去,所以我们设计了偏预订的功能。”

投放了不到20台。杨志称,运营情况不错,但未做大规模扩张,因为三代设备缺少“面销”的功能。

“第三代设备的结构参考了德国的售卖机,设计了100格货仓,消费者打开的每一格货仓都是独立的。后台可根据仓位的商品大小自主定位开放,每个货仓格子都可以旋转到货道抽出来,可以放牛奶、饮料、三明治、饭团,中间可以放盒饭。”

三全鲜食认为,预订的方式便利了用户对鲜食安全性方面的需求。但缺点是商品陈列区是封闭的,信用交割导致体验稍差,透明性差,鲜食的带动作用无法充分发挥。相比便利店货架陈列的琳琅满目,消费者在三全鲜食售卖机面对的是每一个独立的货仓中的商品。在一个商品购买完成之后,后面没办法看到里面的商品,没法触发后续的购买欲望。

这也是为什么现如今在三全鲜食的办公室内,能看到友商猩便利、每日优鲜等的办公室无人值守货架。三全鲜食希望通过研究消费者对面对面商品的转化率,为三代设备做改进。

“很多消费者订了一份盒饭,但他可能同时还想要一份饮料。我们想用‘关联售卖’来增加单点的产出。”杨志告诉《商业观察家》,三全鲜食的3.0设备已能做到单台300-400元的平均日商范围。对比投放在其公司内的办公室无人值守货架的销售情况,因为主要是零食,售卖每天在50-100元之间。而且杨志发现,办公室无人值守货架在达到100元日商后,销售额就触达了“天花板”,基本上再难“上拉”。

三全鲜食做出一个判断:若单纯销售零食等商品,办公室无人值守货架基本上只是一个流量的获取手段,还没有上升到说是一个完整的商业模式。

“办公室无人值守货架背后可能需要有一套模式来支撑。比如类似于通过零食货架的低成本方式来引流,让用户产生记忆,用后台庞大的线上平台的预订方式来兑现流量。”

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三全鲜食3.1版自助售卖机,扩大面销区

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如何避开坑道打赢办公室货架战

1、一代设备至少要具备五年的可用性

创业3年,三全鲜食全部机器设备都是自己研发,尤其是涉及到系统架构。但,不可否认,每一代产品的迭代成本还是很高的。

三全鲜食现在的经验是,一代设备至少要具备五年的可用性。自助售货机单机成本不能超过2万元。这样才能保证投入和产出实现平衡,后续没有较大的运营压力。三全鲜食的2.0代机,单机成本曾缩减到6000到7000元。

杨志称,如果只看短期,就会有“沉没成本”(Sunk Cost)出来。设备在新一轮技术迭代之后,会突然之间过时,或者应用时发现存在一定的缺陷,就是大问题。

2、技术应用要与用户调性一致

在2015年,凡事必讲App。三全鲜食也投入大量的开发资源做了三全鲜食的App。但现在看来,这是很重的模式,完全没必要。“如果没有持续的迭代能力,或者说对用户的理解,很难留下来,只有频次越高的App才有可能留下来。”杨志说,不可能吃一个饭,还要下载App,还要注册用户。

此前,还需要用户输入取货码去取货,都是过于复杂的用户购物流程,真正需要持续改进的是“无限压缩用户的购买流程”。现在,三全鲜食的微信小程序、微信公众平台都可以实现用户自助买单。已经不需要一个很高的用户获取成本。

三全鲜食第一代售货机还保留了直营币识别器。当时源于对未来的顾虑:电子支付到底会普及到什么程度?到最后发现,用户都接受微信支付、支付宝支付了。

“有些时候做的不同的决策,当时看是正确的,现在看已经落后。不是说做错了,只是被技术淘汰了。”杨志说,现在移动互联网越来越普及,已经成为基础应用。可预期的未来,刷脸支付会成本越来越低,甚至完全普及化。

3、布局时机重要,坚守更重要

“如果是现在看到新零售概念,再进军便利,再去布局工厂,那就晚了。”杨志说,率先看到机会,布局得早,不是一件坏事。但不是所有创业公司都能支撑下去。多数看不到“后天的太阳”。三全鲜食的运数在于,有上市公司三全食品提供“枪支弹药”,同时三全鲜食中央厨房为便利店供应鲜食的2B业务为2C业务的持续试错、亏损做了利润“补血”。

鲜食的概念较宽泛,可以理解成“即时性的食物”。在日本叫“中食”,是指在外面购买后要么带回家,要么带回办公室食用。“中食”的市场从日本的市场来看是不断扩大的,已成为日本发展速度最快的餐饮类型。

“随着食品工业化水平和制品的标准化水平不断提高,以后鲜食也肯定是定量包装的天下,完全实现标准化。”杨志说,曾经有一家便利店向三全鲜食提出来,包子能不能独立包装,半透明陈列在风柜上,让用户自己去选,这样自由度更高。“大家都说便利店的蒸包不好吃,是因为大部分放在热柜里,首先要做熟,然后在高温高湿的环境下存放一段时长,面皮就很黏出现粉化,因此口感味道受影响。三全鲜食的包子是冷冻生胚做的,到鲜食工厂后进行醒发蒸制,然后定量包装。保质期可以做到四天。微波炉30秒叮一下就可以出来,跟现蒸的一模一样。”还比如在便利店的关东煮都是自选,而现在F5未来商店已经推出“定量包装”的关东煮,是更便捷性的标准化做法。

三全食品的上市公司财报显示三全鲜食去年和前年亏损较大,2017年上半年财报则没有再提。杨志称,相对来说,三全鲜食对上市公司的损益影响已经没有之前那么大,话题性减弱了。之前因为同时布局几个鲜食工厂,对上市公司确实是比较大的压力。同时,此前因为设备的缺陷,技术平台的能力不足等各种各样的问题,不太能支撑三全鲜食去做大规模化的扩张。在杨志看来,再过1年,三全鲜食就有可能盈亏平衡。

趟坑3年的三全鲜食:办公室货架定会“烧出”鲜食消费习惯

趟坑3年的三全鲜食:办公室货架定会“烧出”鲜食消费习惯

瞄准办公场景升级 年底迭代“第四代售卖机”

通过实测、摸索、再论证,三全鲜食形成结论:无人值守售卖机要具备自主盈利的能力,然后才能形成“一张网”。

这亦成为三全鲜食当下转型的方向。

“三全鲜食未来要做一个以生鲜为核心的无人化智能零售的运营商。”杨志称,背靠三全食品的供应链体系,三全鲜食有着充足的“枪支弹药”。

依托三全食品的标准化输出能力,尤其是过去运营积累下来的鲜食生产能力和工厂能力,三全鲜食在上海和北京的中央厨房,都是8000平米规模,目前能做到90个鲜食单品,盒饭设计产能日常在10万份以上。目前在上海的中央厨房大都在两三千平米范围,大概产能是3万份盒饭。在上海,猩便利、新一天便利、24鲜便利店等一些便利店的便当、寿司、三明治等鲜食供应基本都来自三全鲜食。目前,上海中央厨房产能发挥了30%,北京发挥了20%多,其鲜食工厂能供应周边300公里半径。

有了2B业务的“输血”,三全鲜食的2C业务看似后劲十足。现在,三全鲜食B2C业务的自助售货机开启了4.0概念产品的迭代。杨志告诉《商业观察家》,准备用两三个月左右的时长,在年底前推出三全鲜食的第四代售货机。

按照杨志的透露,4.0版售货机有三方面改进:

一、做办公饮食的完整解决方案。

“我们要通过鲜食,把零食、饮料、咖啡等其它所有办公室饮食的大部分需求都整合进来。”杨志说,4.0版机型要在办公室无人值守货架基础上做办公消费场景的升级,要做一个办公饮食的完整解决方案。

三全鲜食的计划是,当渠道到了一定的体量之后,建立一个外采的供应链体系。整合不同类型设备,提供多元化全场景解决方案,对用户的便利度有极大提升。

二、设计上的进化点是要把预订和面销的功能结合在一起,要有更多的陈列位。

“4.0机型占地面积会收缩到1.2平方之内,收缩圆形,扩大侧面陈列区。这样一部分用户一定会走到设备的前面去看到里面有什么商品,然后促发购买。”4.0售货机商品主打优选的概念,线下不超过100个商品。加线上的一些预订商品,整体控制在200个SKU以内。

并通过重力感应、生物识别技术、大数据采集等设置多入口,解决三代机型陈列封闭、面销区生动化不足的问题,用更加自动的方式来完成货架整齐度的陈列。

“比如用户买了一瓶可乐,售货机能继续地通过重力感应技术把后边的商品往前推,尽可能增加面销触发购买。现在很多办公室无人值守货架,前端商品售完后,后边的商品还在后边,货架显得凌乱。”

此前,三全鲜食的预订可以做到50%的占比。三全鲜食一般都是开放“一周的菜单”,杨志称,这样可以锁定一批非常稳定的用户。剩下的一部分用户则再用各种各样的营销手段来“触达”。预订的方式还可以密度覆盖体现“边际贡献”,实现大小公司产品组合。“比如攻下1家大公司,旁边的公司哪怕只有80个人,鲜食贩售可以只做预订。”

三、后台技术上,要做全新的迭代。

三全鲜食在开发新一代的“AI支付”,4.0设备会让用户进入一个AI增强的景象里,用户通过直接扫描商品实物,不用开门,商品直接掉入购物车,这样可以无限压缩用户的购买流程。杨志关注到的用户的购物习惯是,消费者看了APP后,还会关注实物的商品,还会扫一遍。同时,也可以解决办公室无人值守货架遭遇的偷盗问题。“办公室无人值守设备到最后也一定要是半封闭的,一定不能寄望通过道德去约束行为。”

在原来对用户数据的分析基础上,做一些精准营销的功能深化。“类似全家等便利店布局街角,客流量更大。他稍微损失一两个客户都不受影响。对布局的办公场景的售卖机来说,尤其是办公楼上,用户群是一个小众群体,而且相互之间关联性很强,尤其具备精准化营销的可能性,或者说能用精准化营销去解决很多问题。”

杨志称,在一个多月之后,精准营销会迭代新版本。除了物联网和电商数据化运营完全结合,还会加入硬件技术方面的识别,核心依然还是如何跟用户进行交互。三全鲜食有一个专门做用户运营和营销的团队,实现技术平台的迭代。杨志认为,未来自助售货机一定会走向更精准的环境。

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以生鲜为核心提供办公室全饮食解决方案,是三全鲜食认为的新机会。

杨志说,鲜食部分在便利店里只能占到50%的消费。而三全鲜食此前的三代设备都只切取了鲜食部分的20%。对于三全鲜食来说,即使东西做得再好吃,没有给用户充分的理由能长期留下来。因为没有解决用户对饮食的多方面的需要。

多元化饮食解决方案的设想此前在3.0代设备上获得了验证。

三全鲜食的第三代售卖机设计了不同的货仓,可以兼容不同类型的商品,比如饮料、鲜奶、水果等都可以放进去。结果显示,三代售卖机整体渗透率要比原来一代、二代设备高很多,用户活跃度也更高。

用户在购买的时候通常显示“关联性购买”的特征。比如三全鲜食一份盒饭是13元,用户通常会选择再加一瓶饮料。“鲜食+鲜奶+鲜果+零食饮料”的产品整合,三全鲜食的客单价有望提升。

三全鲜食此前积累的调研数据显示,自助售卖规模跟投放的公司的性质和人群有较大关联性。

所有销售额较高的公司显示,女性消费者在办公室里更容易消费零食。加班群体比较多的更容易消费饮料。科技类的互联网公司是办公室无人值守货架普遍选择的重点。再往后可能是一些集团公司,其会有一些公司的固定福利,办公室无人值守货架都尝试把“公司福利”接入到设备上。比如上海咖啡文化非常发达,很多公司基本上会“标配”咖啡机。但咖啡机成本较高,一些公司当然也愿意以引入外部设备或是租赁设备的方式来解决。

零售商业是投一个点就可以产生相应的流水。按照三全鲜食的测算,三全鲜食3.0代售卖机,单台设备一般1个月之后就能形成稳定的盈利。“单台设备前期的推广需要一定的投资,但推广是为了最大化地触动人群,让消费者去消费商品,通过一些推广手段,去培养消费习惯的形成。”此前,只卖盒饭的2.0代设备也曾盈利过一段时长,但因为当时未能控制好损耗,没有保持长期盈利。

按其测算,在上海若能够做到1000台的规模,基本就可实现盈亏平衡。分摊到每台设备,销售300元以上,基本上是15份盒饭。(三全鲜食此前的一台设备能装到30-50份盒饭。)而对于4.0版机型,三全鲜食测算的理想日商是可能提升到500元以上。

在杨志看来,三全鲜食无人值守售卖机与便利店,在同样以鲜食为核心下,比拼的是便利度和产品的差异性。

“三全鲜食优于便利店的地方,第一是距离更近,更接近用户。第二是人力成本和租金成本更低。”

三全鲜食做过测算,一个微仓的面积大概在60平左右,密度在3公里以内,可以完成对30台机器的覆盖。如果一台单机设备日销售在300元,30台的话可能在9000元,基本上能顶上一家便利店。而30台机器的人力成本和租金要比一家便利店少的多。目前,投放在办公室内基本上没有场地费。

投放在写字楼一楼大堂的时候,三全鲜食做过调研,上海的房租和商业租金基本上是台北的两倍以上。杨志判断,新零售这股风,会催生线下租金再有一波上涨。“以前一些外卖餐厅追求在一些次优级的位置上去布局门店。现在既然线上的流量成本更高了,那就要找线下的好位置。大家都要抢好位置,好位置一定是租金更贵的,那成本自然就要上升了。”

“基于租金成本的上升,便利店会对鲜食商品的成本以及各种商品实行成本控制。届时,将倒逼鲜食工厂控制成本提供产品,三全鲜食的供应链优势就出来了。”杨志称,三全鲜食是自己的中央厨房,除物流费用外没有其他中间环节费用,能把更多资源放在产品品质上,让用户感觉三全鲜食能做得比便利店更好。差异性因此会显著呈现出来。

杨志认为,从便利店角度来说,无人值守售卖机将作为便利店的互补存在。“类似日本自动售卖机跟便利店的关系,一个占20%多,一个占30%,都是零售的一个重要的组成部分,两个形态占了便利市场的60%以上份额。”

7-11等便利店现在也在尝试在便利店里售卖一些生鲜净菜。三全鲜食在10月份也会尝试,通过售货机去做一些生鲜净菜和冷冻冻品。

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资本将“烧出”办公室鲜食消费的习惯

自助售货机是便利店的“互补”,那对消费者已然养成的外卖消费习惯呢?是否是便利即时鲜食的最大对手?

外卖与便利即时鲜食做的都是“懒人市场”,从这个角度来说,会有一定的竞争。但走的是一个不同的细分市场。杨志称,外卖随着人工成本的上升,配送成本会越来越高。

“外卖平台现在剩下两家独大,以后一定会走向再整合,烧出一家“外卖市场的滴滴”。如果整合不了,这两家盈利上都会受到一定的影响,还要继续投入。外卖的消费习惯已经养成,客单会不断提升,现在客单在30元以上,办公零食货架可能只有10-15元的客单水平。外卖的客单和便利的客单差别很大。

在三全鲜食看来,和零食货架一样,三全鲜食也是培养一种办公消费的习惯——不出办公室就解决就餐问题。

“之所以外卖培养出来这部分人群,是因为这个市场投入了足量的资金,撬动了人们习惯的改变。烧出了的这个叫“千亿级的外卖市场”。然后零食货架,也是有大量的资本进入,一定是要再“烧出”一个办公消费的习惯。原来的外卖在一个公司里的渗透率是不足的,大概只有百分之几的份额,但是三全鲜食一台设备的渗透率基本上可以达到60%以上。100个人里面会有60个人去消费鲜食。”

杨志说,从这个角度来说双方不存在竞争,说不定这个市场会更大。鲜食频次会更高。而且消费频次基本都是一周两次以上的消费。

按杨志介绍,三全鲜食跟饿了么有战略合作,未来不排除还会跟其他外卖平台有别的合作模式的探索。

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办公室无人值守货架尚处早期

随着年底4.0代机型推出,三全鲜食要重启加速度扩张。去年年中,三全鲜食收缩北京市场,将资源聚集华东市场。但至今,三全鲜食售货机不过200台。

“整个过程,我们其实趟了很多坑。不过,现在看,积累下的都是宝贵的经验,是无形资产。”杨志称,眼下整个办公室无人值守货架市场都还属于早期。”

“做生鲜,尤其是鲜食,相对来说,我们已然跑在前面。眼下,货架大战还是扎堆在做常温商品、做饮料零食的阶段。”

杨志称,创业公司扎堆做饮料售卖机和零食货架,在于迭代成本低。“当下,饮料机、零食货架大都依托既有资源,比如园区资源或公司资源,在一个园区或一个写字楼投入一二十台,没事去补一下货就可以做;相对而言,饮料机、零食货架不需要太精细化的运营,对产品保质期、清货等都没有太高要求。难易程度就相当于开一家传统夫妻老婆店,比较简单。三全鲜食是要做办公室无人值守货架中的鲜食便利店的概念。”

三全鲜食的调查显示,在办公室,零食的消费量比较低。“可能就是公司开会或加班的场景下有需求。这个场景的刚性,从便利的场景来看就不是特别强。”

饮料则是一个阶段性的市场,1年只有“一半的销售季”,“入冬”后的经营基本上就很差。三全鲜食的调研所见是,放在写字楼一楼大堂的自助饮料机,夏天基本上是两周补货一次,今天夏天上海高温天气达到40多度的时期则是1周多补一次货,受天气影响很明显。

这意味着自助饮料机只是作为流量的截取方式。“一般一个人就适合经营30台左右的饮料机,成不了规模。若一旦规模了,反而经营不好,因为要投入更多的精力。”

而如同全家便利店经营的核心逻辑来自以鲜食为“流量产品”,用鲜食带动其他商品的销售。同样以鲜食为核心的三全鲜食自助售卖机,未来能够进入的场景并不限于办公室,社区、商务区、高校等“外卖大战”的三大竞争之地,三全鲜食都可以进入。甚至快捷酒店等场所,有鲜食供应“痛点”的场所都可以有三全鲜食的布局。

三全公司做过测算,比如上海市场有2000万人口,其中白领人群大概在200万左右,意味着可能能够消费三全鲜食产品的用户大概在200万左右。成规模的公司,当时测算甲级写字楼是在1500栋;百人以上的公司应该是有3000+。而除上海外,江浙沪地区还有很多城市,类似苏州工业园区,有着大量的办公消费需求。

“鲜食市场的制高点就在华东。”杨志说,华东市场非常成熟,且在快速增长。市场培育得最好,且城市密集度很高。上海消费人群对食物的要求较高。拿下华东市场,其它地方只需依口味做调整,然后产品做复制。

因此,北上广三个一线城市是三全鲜食首先战略考虑的布局地。第一步是把华东密度做上来,且要集中布点,一个微仓可能覆盖二三十台机器。密集布点,这也是7-11的逻辑。

趟坑3年的三全鲜食:办公室货架定会“烧出”鲜食消费习惯

当下零售市场,风口一个在“便利店大战”,一个在“货架大战”。但实际上,最终大家都是在抢同一块市场,不过看谁能抢得足够多的有价值的用户。

三全鲜食内部定义,现在为“新零售的上半场”,大家都在抢地盘。而要到下半场,才是比拼真正实力的时候。

现在直接的竞争对手没有太多,后续有可能会有出现。“比如说大家都看到了冬天到来饮料零食等销售降低,大家就会去想是不是要做鲜食,但是如果都挤入鲜食赛道,供应链是非常独特的 ‘背靠背’资源,比拼核心除了有时长差,品牌的作用会显出差异性。”杨志称。

源于三全食品是做食品的上市公司,基因决定食品安全优于一切。虽然从创业的角度来说,创业公司很多做法是愿意让渡一部分的过程,比如说落地配最后一公里“脱冷”,实现更高效率,但这意味着有可能在配送中产生微生物。三全鲜食的原则是宁可成本高一点,也要保证质量。因此,三全鲜食全程冷链。还比如,三全鲜食的冷链保温箱,单个成本就是300块。

亦源于三全品牌资产,三全鲜食不会贸然开放加盟,未来开放也会是“强管理”模式。“短保、日配商品,一定是控制力更强才好。不然,比如说加盟商的售卖周期要多卖一天,或者多卖一小时,都可能对三全品牌产生伤害。”

无论技术怎样迭代,最后一定是一样的技术应用。后续是拼团队运营,拼供应链能力。供应链能力核心表现为商品的迭代能力,团队运营核心在于精细化运营,精准营销的能力,即周边有多少用户,能不能做定向宣传,或者精准营销活动,吸引用户到售卖机边来。”

“后续大量资本会开始关注运营平台。到最后,比拼的一定是运营能力。不然的话,无法长久盈利。”

三全鲜食曾经做过测试,因为做的是鲜食,即使该公司内已投放了零食货架,三全鲜食依然可以进入。一般公司人事部门认为,鲜食是真正对员工对公司对老板有交代的,对员工能更便利,是一个福利项目;老板则认为可以让员工不要下楼,就多了一部分上班的时长。

杨志告诉《商业观察家》,基于规模发展需求,三全鲜食接下来要引入一些外部的战略投资方,保证迅速扩充规模,而不会受制于资金的限制。

在杨志看来,目前市面上的无人零售售货机技术无非三种:

其一,传统饮料机的结构,即履带式传送货道,因故障率高,陈列效率低,基本上已是被冷落的“昨日黄花”。

其二,RFID技术,其管理精细度和相对准确度表现都不错,但RFID技术对于便利消费方式的问题在于单个标签成本太高,在量产到几亿张的规模下依然是0.3-0.5元,基本会“吃掉”零售企业所有的净利,还不考虑贴标成本,并且只能面销不能预订。可能不太适合日配商品,只适合有限的高客单品类。

其三,以深兰科技为代表的,以生物识别为核心的视觉识别、压力传感、人工智能。三全鲜食的判断是目前技术还不太成熟,视觉识别精准度还不太足,商用化有点弱;压力传感对物理位置有限制;整个购买体验度可能还需要更好。另外在前期可能尚有较高的开发成本,需要大规模应用来降低成本。

“剩者为王”。杨志坚信,在大量资本进入后,办公室货架消费市场一定会再“烧”出一个习惯。但“千架大战”后,首先要能活下来,再是各种并购整合,剩下来的才是最强的。

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