如何让你的仓库实现高效的运作?

如何让你的仓库实现高效的运作?

仓库的主要作用是什么?货物在仓库内的周转速度为什么不快?

近年来,随着地价的越来越贵,租金连年升高,之前同样面积的仓库不得不变得更高(货架)、更快(周转)、更强(管理),仓库容量大了、品种多了、周转快了,要保证账实相符就不那么容易,稍不留意就会形成混乱的局面,造成重大的损失。

那么,如何做到账、物、卡一致呢?

一、明确职责

在一个进出频繁的仓库,很多不同的岗位都会对货物的数量变化产生影响。

比如叉车司机会整托整托地进出货物、仓管员(拣货员)会对零散货物进行拣选、搬运工会进行装卸堆码操作、质量控制员会抽检或隔离(释放)产品……

他们的日常工作都跟货物打交道,若是没有界定清楚各自的职责,就会相互影响及至发现数量短少时相互推卸。

所以,进出货仓的人员应明确划分各个岗位对库存精确性的职责。

二、梳理流程

对于仓库进出和移动货物的所有操作,应做一次完整的梳理,清晰了解每一次货物的移动用什么方式来及时记录,是手写单据、货位卡、仓库管理系统还是扫描枪或其他工具,如果梳理过程中发现有缺失或不有漏洞的地方,才能想办法补上,而不会在最后发现有大的差异时,找不到某个中间环节的记录,最终没办法解决。

三、检查机制

一边操作、一边还要记录,难保在某些时候会有疏忽,或者产生意外,这就需要我们建立检查纠错的机制,而且这种事后的机制不能跨度太久,一定要快速高频,才能及时发现问题,找到原因。

账、物、卡三者一致本来是仓库管理的基本要求,但现代仓库储量越来越大、品种越来越多、周转越来越快的背景下,必须做到这三点,才能管理有序,保证库存精确性,不至于造成损失。

严格遵守“先进先出”原则。

要想做到严格遵守“FIFO”(First In First Out),须考虑以下几个方面:

1.标准清晰

通常的仓库管理标准操作规程(SOP)中都会包含FIFO的要求,但往往不够突出重点,也不提及检查机制和违反处理措施。其实应该要对操作的人员(叉车司机、仓管员等)清晰地传达标准要求,可以通过现场标识、看板、检查清单、交接班会议等办法来不断强调并保证FIFO的执行。

2.系统控制

完全依靠人去执行制度,总是会存在漏洞的,最好有系统来控制。在拣货、发货操作时,系统自动指派旧批次的库位;在出库扫码时,吧枪自动提醒此SKU是否为最旧批次;任何不按FIFO操作的记录都会被禁止或者当作异常数据来处理,才能防止人为的疏忽或偷懒。

3.设施辅助

以重力式货架为例,货架入库的一头高,出库的一头低,通过重力的作用使每一托货滑动到出库的巷口,整个巷道的货物自然就是先进先出的排列了。

先进先出原本是仓库管理的基本要求,但在现代仓库发货要求的批次变多、批量变少、周转变快的背景下,要考虑从标准、系统和设施方面多管齐下,才能保证守住仓储管理原则,不至于变得混乱、造成损失。

怎样配置最合理的资源,达到最流畅的运动效果呢?

1.资源计算

首先要了解整个运作过程中需要哪些资源,比方说要有仓管员将货从仓库中拣选出来、要有叉车司机把拣选好的货叉到车上、要有搬运工站在货车上堆码;

其次要测算资源的理论效率,根据行走路线、行驶距离、码货速度等算出分拣、叉车、搬运的效率;

最后要计算运作的资源数量,把待作业的货量除以各资源的效率,再加入一些经验值(比如工人要喝水、上厕所、叉车换电池等时长),就能算出来需要几个仓管员、几个叉车工、多少搬运工了。

2.作业时序

算出了作业的资源需求量,只能说明这些资源是能够完成总的作业量的,但还是有可能产生卡顿,即要加班加点才能做完,特别是几种资源各自为战的情况下。

3.整体配合

作业资源数量算够,时序排清,还不够,因为作业仍由不同的工种分别完成,只要衔接上不够紧凑,依然会有少量卡顿的。非红分享一种团队配合的模式,就是将作业所需的各种资源分组,而不是单独作业。

如何才能让货物损耗得到有效控制呢?

1.列出损耗点

首先要让仓库人员集体讨论,梳理仓库管理的流程,从入库到出库整个过程中,哪些点有可能产生损耗,将这些点列出作为损耗点的集合(正常应该有几十个点);

其次要统计历史数据,根据损耗原因进行分类,看每个损耗点分别发生过多少损耗值;

最后要确定出第一步的每一个损耗点占整个仓库损耗的百分比,因为第二步历史数据的记录往往没有那么明细(通常只备注几个大类如存储不当原因、搬运原因、系统原因等…),需要仓库人员根据手工统计或经验分摊到几十个损耗点上。

2.设定防损标准

算出了每个损耗点的损耗值和百分比,我们需要明确作为防损的标准,应该控制在什么样的损耗范围。仓库零损耗是过于理想的标准,不如制定相对合理的目标,逐步改善。

非红这里指的防损标准有两个,一是目标值,二是防损的操作标准,总体看就是为了控制在目标损耗值以内,我们应如何规范仓库的操作标准。

第一点目标值的比例不建议直接用历史损耗,比如之前一个财务周期的数据中,叉车行驶过程中摔货这个损耗点占整个仓库损耗(假如说是10万元)的2%,但我们梳理出来也不能认为2%(2000块钱)就是我们应该的水平,而要讨论为什么行驶过程中会摔货?

如果是因为叉车司机没有遵守行驶规则,如超速行驶、急转弯、急刹车、不看路口状况、货物超高挡住视线没有倒行等,那作为仓库管理的正常要求,这些都不应该发生,发生了不但是货物难以保证,安全都有很大隐患!因此这个损耗点的目标值不应该设2%,估计0.5%就够了(500元)。

最好转换成钱(2000块、500块这种),让一线操作人员记得损耗是多少钱,比单纯记住2%、0.5%这种数字容易而且有效得多。

第二点操作标准,就是要依据梳理出来的损耗点发生的原因,完善现有的操作步骤。

比如之前从未有关于叉车行驶的明确规定,只是笼统的在SOP中要求叉车匀速行驶,那现在为了将损耗值从2000降到500,必须写得更清楚(时速多少、转弯及路口应先观察哪几个方面、货物超高倒行的方法、会车时如何操作…)并且重新培训操作人员,务必让他们知道损耗如何控制,控制在多少之内,怎么考核他们。

3.完整入账并回顾

并不是让操作人员明确要控制的损耗目标值、接受培训明白如何防损,损耗就会自然降到目标以下的,必须要将操作的损耗情况如实记录并入账。

如何能保证有质量风险的产品得到有效控制呢?

1.明确流程

首先要有清晰的产品隔离流程,流程中必须明确相关岗位职责、隔离的操作要求、检查标准。

2.即时隔离

标准有了,流程明确了,培训到位后就看执行。要保证落实到位,一个词“即时”。

质量部门要即时在系统中冻结库位,因为仓库周转快的品种哪怕按先进先出的原则执行,也很可能马上就要发到这批货物了,不立即冻结货就被发出去,又得召回;

质量部门除了邮件正式通知外,还要电话通知物流人员做物理隔离,因为现场出库可能不一定有条件参照实时的系统数据。

3.共享信息

隔离信息的共享很关键,因为电话通知只能知会到个别人,邮件也只能让大家有零散的印象,时长长了类似邮件多了,零散的信息会变得凌乱,所以最好要用一个共享隔离信息的平台。

对于盘点,须考虑以下三个方面

1.盘点人员互相制约

不少仓库的盘点都是仓库内部的人员来完成,这对于每日、每周的盘点操作倒没有太大问题,毕竟运作需要,而且管理仓库的人员最熟悉货物和库位,盘点效率最高。但作为重要管理机制的月度盘点,不能只安排仓库人员(比如库管员)自己去盘点并提供盘点结果,那样通常会让盘点结果都显示为100%的准确,因为哪怕仓管员非常负责任,也会有“熟视无睹”的风险;万一仓管员职业操守有问题,问题就更大了。月度盘点小组应该由财务和物流部门联合组成,并且规定各自的职责分工。

2.盘点方法利于暴露问题

很多系统自带的盘点表看上去便于盘点实物数量,但却很容易隐藏运作的问题。

比如以下盘点表,每个品种的货物在系统中的数量都已经打印出来了,盘点只是去确认跟系统数的差异,就容易忽略一些关键信息。特别是每个品种还有不同版本时,例如你看到现场库位有10件,系统中也是10件,那就在盘点表上直接写10件或打勾了,但很有可能其中3件是长得很像的其他品种(或同一品种的不同版本如促销版)。

具备检查机制的方法应该是盲盘,即打印的盘点表中,不要显示系统库存数量,如果现场库存产品有SKU的编码(货卡上),那么盘点中连产品名称也不显示,只是把盘点库位列出来,由盘点小组按列表一个库位一个库位去盘点,核对产品编码是否一致(有可能放错库位)、对库位内的货物进行点数(让盘点人没有办法去“找够”系统数),把实际盘点数量统计出来,然后对比两个盘点人的盘点结果,如果结果不一致,监盘人C要监督盘点人A和B去现场把有差异的库位再进行复盘,最终确定唯一的一个实盘结果(纠正其中一人的盘点错误)。最后,现场盘点的结果再拿去跟系统数进行比对,这时又能发现一些差异,重复以上的复盘操作,如果不是两个盘点人同时盘错,那就能找到某些运作问题了。

3.盘点结果用于改善运作

盘点后,任何差异都有原因,要查找并明确原因,有些人为原因是可以容忍的,很多其他运作问题导致的差异,都要一一产生行动,进行改善,才能确保库存精确度越来越高。

总结一下,盘点成员互相制约、盲盘暴露问题、差异产生行动,才能发现问题、提高运作,让存货在快速运转的仓库中也能保持高水平的库存精确性。

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