每日优鲜升级“会员制”,打造线上Costco的三个关键逻辑

每日优鲜升级“会员制”,打造线上Costco的三个关键逻辑

每日优鲜升级“会员制”,打造线上Costco的三个关键逻辑

戏言戏语:

300款会员专享商品,每单返现5%不封顶,每日优鲜这个会员制还真是不含糊啊……

每日优鲜升级“会员制”,打造线上Costco的三个关键逻辑

每日优鲜升级“会员制”,打造线上Costco的三个关键逻辑

继一线城市整体盈利后,昨天,每日优鲜又爆出一个大新闻——升级会员制。

这事,乍听起来好像没有之前拿几亿美元融资那么轰轰烈烈,也不如赶在风口上推出办公室无人货架项目那么有话题性,但其背后牵动的产品、服务、营销、乃至供应链的变化,对一个企业的战略意义,要远超过前面那些热闹。

戏哥想要追问的是,每日优鲜为什么此时升级“会员制”,这个升级又会带来哪些实质性变化?

会员制是有门槛的商业模式

说到“会员制”,大家第一反应都是Costco——全品类,精选商品(有限SKU),可以闭着眼睛买的最低价,付费会员制。

有的创业者上来就说要做中国的Costco,怎么做?照着Costco来嘛,产品我不赚钱,赚会员费(比如算它120一年,100万会员一年就赚1.2亿),用这100万会员去跟厂家谈团购,拿最低价。

可这么完美的商业模式,为什么迟迟没有创业者拿到投资或者做出来呢?

因为大部分人都没搞明白,会员制是个有门槛的商业模式,拿着它,你不可能从0做到1(会员制限制了规模,没规模你拿不到团购价,这是个死循环),甚至不可能从1做到10。

但当越过某个门槛,要从10做到100,从100做到1000,会员制就有大用场了。其中,复购率,就是启动“会员制”最重要的一个门槛。

我们常会犯倒果为因的错误,看到会员制的Costco高复购率、高客单价,就误以为会员制是成功的奥秘,真的学人家收会费,才发现用户根本不买账。别说提高复购率和客单价,干脆把原本的用户都吓走了。

为什么?很多事后诸葛亮会说,因为你产品/价格/服务不如Costco。现在Costco本尊说要来中国开店了,其实他们依然不看好,因为“不符合中国人的消费习惯”。

这个回答虽然笼统,但终于稍微挨点边了。

高复购率和高客单价不是会员制的结果,而是会员制的原因。只有当用户在你这出现了高复购的依赖性,你才具备施行会员制的资格。而不是看你是Costco还是全家(是的,全家便利店没有宣传过她的会员制,但她其实也是靠会员制盈利的零售企业)。

站在用户的立场考虑,这个道理其实简单:我每年在你这买3000块钱的东西,现在告诉我,花120的会员费,可以让我省1200块钱,享受会员商品和会员价格,谁会拒绝?

但如果是我想起来才买两回,一年不过消费200块的楼下小卖部,告诉我他们改会员制了,花50块会员,以后商品打8折。商家总是站在自己的立场想,这优惠力度多大啊!你每年买五千省一千,买一万还省两千呢……问题是,用户会因为改了会员制,就突然变成大客户吗?

按用户承受意愿定价

所以,当每日优鲜告诉戏哥,他们现在用户的年均消费额是3504元,复购率达80%,戏哥就明白他们这个升级不是心血来潮,而是水到渠成。

据了解,每日优鲜本次推出的会员卡,分月卡、季卡和半年卡三种,会员费分别定价8元,18元和30元。

每日优鲜升级“会员制”,打造线上Costco的三个关键逻辑

这个定价其实也挺有意思,明显是仔细考虑用户的承受意愿后做出的。区别于线下会员制超市动辄上百元的年费,每日优鲜的会员制更贴近线上知识付费的感觉,跟腾讯视频、付费阅读、游戏充值的会员体系很像。

为啥要这么定?

因为他们的目标用户80后、90后,习惯这样的线上支付。把会员体系做得贴近于用户熟悉的支付感觉,对于吸引会员有很重要的作用。毕竟,每日优鲜的目标并不是赚这点会员费,而是要巩固、培养用户在每日优鲜的重复购买,降低获取用户的成本。

在“会员+”的推广页面上,每日优鲜亮出了省钱计算器。以用户年均在每日优鲜上消费3504元(注意这是事实数据,不是假象数据)为例,加入会员可为用户省1121.30元。而且,消费越多,省得越多。这个诱惑力还是相当强的,可见他们会员的招募情况应该很不错。

每日优鲜升级“会员制”,打造线上Costco的三个关键逻辑

会员低价,返利达5%

每日优鲜告诉戏哥,Costco的会员低价也是他们会员模式的优化方向。这意味着每日优鲜将发生两个重要的变化

一是增加会员专享商品,目前显示有300款。这个数量看运营的情况,可能还会上调。另外,会员也将享受一小时达、专属客服(秒接通)等特别服务。

二是他们会像Costco那样给予一定幅度的返利,对会员的返利拉到5%。

其实仔细对比,会发现每日优鲜现在和Costco已经有很多共同点,尤其是上线会员制以后。

比如,他们都是“覆盖全品类的精选SKU+会员”模式。Costco上万平的卖场,包括眼镜、药品、珠宝、家具等全品类,只有三千多个SKU。每日优鲜定位是线上菜场,也只有一千多SKU。

Costco的会员有高复购率、高客单价的特点,节俭的主妇到了Costco,一次买几千块日用品并不稀奇。每日优鲜的用户画像也是年轻的已婚有娃家庭用户,互联网、金融行业居多,具有很高的消费能力。

用会员制(折扣、返利、红包)巩固这些忠诚用户,首先可以成为每日优鲜营收的固定基础,

其次,每日优鲜还将发力会员运营,让会员可以主动通过社交化分享,给平台带来大量无成本新客,这就可以让每日优鲜依托会员运营享受到大量无成本、低成本新客,扭转生鲜电商烧钱烧市场的命运。

今年以来,每日优鲜团队在线上线下的营销上多了很多新的玩法。戏哥卧底了他们其中一个用户群,分享优惠、美食(菜谱)、品牌活动搞得非常热闹。

每日优鲜创始人徐正曾总结,他们最重要的经验有三条,其中一条就是把握好发展的节奏,每个阶段都要做当时最有使命感的事情,前两年每日优鲜在打造自己的经营标准,现在就到了优化模式、市场扩张的时候。

这次每日优鲜推出会员制,又是踩在了节奏点上,给她的下一轮增长(估值)描绘了更大的空间。

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