3个案例告诉你超市价格战该怎么应对,超市门店竞争不只靠低价

经常收到商户老板的询问,附近的竞争对手用低价来抢夺客流怎么办,进退两难:如果互标低价打价格战,则损失利润很容易两败俱伤;如果保持原状不参与价格战,则损失客流量面临生存危机。

价格战,似乎成了超市绕不开的营销阵地,在竞争日益激烈的今天,该如何打好价格战、用最小的代价赢得属于自己的稳定客流量呢?下面3个案例来告诉大家。

3个案例告诉你超市价格战该怎么应对,超市门店竞争不只靠低价

3个案例告诉你超市价格战该怎么应对,超市门店竞争不只靠低价

案例一:超市降价促销的正确姿势

背景

国内某连锁超市的A店,近来频频遭遇2公里外的外资大卖场W的大幅降价促销,一直很稳定的客流最近一个月下降了两成,销售额也大幅下挫。

一开始,A店积极安排员工去W考察,然后迅速跟进调价。以某纯牛奶250mL*16规格为例,A店进货价为33.2元/件,而W的特价仅为32.5元,在进货价比对手售价还高0.7元的情况下,A店忍痛将价格调至负毛利的31.9元/件。然而即便如此,客流与销售额仍不理想。

于是,A店做出一个大胆的决定:将门店约5000个单品的零售价分别降价5%~15%不等,并以“低价引爆全城”为主题对W进行反击;同时,投入大量费用进行广告宣传。

然而之后的调查和效果显示:仅有两成顾客知道A调整了价格,客流与销售额并未因此拉回多少,反而营销费用较之前增加了数倍,可谓是“赔了夫人又折兵”。

反思

痛定思痛,A店管理者认为先前的降价政策过于盲目,并梳理比对了近几个月来自己和W的所有营销策略与战术:

W几乎每周或每天都会有计划地滚动式做超低价促销,而A店往往在W已抢先实施降价一段时长后才开始跟进,在降价时机的选择上较为被动。虽然降价幅度、降价范围、让利总额都大大超过竞争对手,然而顾客却不领情。

更要命的是,在促销商品的选择上,A店只是机械地选择了各分类销售前50名的畅销商品进行大范围降价,通过这种简单拼资源的降价来和具有跨国公司背景的外资W竞争,无异于以卵击石。

A店管理团队明白了:表面上他们是与外资W店竞争,实际上,他们也是在与自己旧的管理方式、落后的营销理念与手段竞争。因此,唯有彻底反省,改变自己守旧的经营观念,方能制胜。

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价格战:不只是降价那么简单

①出师有名:找个令人信服的降价理由

大型节假日、店庆等是顾客心理预期较大的让利优惠时期,在这个时期做降价促销,顾客会更容易接受促销信息。如果平白无故的降价,哪怕是范围广、力度大,也会让顾客觉得不靠谱,导致最终效果平平。

A店借助“五一”、“中秋”、“圣诞”这样的有明显娱乐消费倾向的节日为促销主题,融入节日氛围,令顾客信服

②先发制人:先发制人,后发受制于人

顾客判断商品价格高低,往往是通过对比W超市,因此,A店选择在节假日到来前提前6天开始降价促销。附近的大伯、大妈在提前购买到降价商品后,会“自觉”与周边超市或W做比较,这样,他们在五一假期到来前,能为A店做“义务宣传员”,从而在降价时长上抢占先机。

问题的关键是在降价时机上,如何才能做到比W提前呢?A店除了对外资W的竞争档案管理分析与情报收集外,还通过以下方法成功地掌握W的降价时机:

1.通过查阅W店历史降价及往年同期促销时段发现,W店往往提前2~3日便开始促销;

2.向与A和W都有合作的厂商了解W的促销动态;

3.到W收货区观察是否近期有大量的货返,尤其是某些单品大批量的返货。如确凿,便可基本判断W即将开始进行大规模降价促销;

4.扮成顾客到W处打探,了解其何时开始特价促销等。

③选择降价品类:选择性跟进竞争对手的降价品类

成百上千的品类,如何选择降价品类?一个可行的方法是参照W,选择性跟进。通过上述4种方法,A店认真评估了W降价品类的类型,并采取了有针对性的措施:

如果属于“目标性品类”,A店则考虑坚决跟进并果断反击,而且考虑对目标性品类开辟绿色进货通道等以获得竞争优势;

如果属于“便利性品类”,则不跟进。例如,W将早餐食品、方便面等便利性品类以负毛利销售,A店则没跟进;

如果属于“常规性品类”,可选择性跟进。例如,W选择了蒙牛小纯奶等一些常规品类降价,于是,A店便理性选择伊利小纯奶跟进。

④降价力度:聚焦品种,以少胜多

为应对W的降价,A店原计划本期选择360个单品降价,每个品项平均降价16%,平均每个单品降价近1.1元。而W以往一般会选择约320个左右的单品。如此,A店在降价单品数量上或许将超过W。

但仔细斟酌之后,A店的管理团队认为:兵贵在精而不在多。如按原方式进行降价,最终仍难在商圈内与W形成明显的竞争优势,况且自身采购能力较W明显处于劣势。古语云,伤其十指,不如断其一指。A店相信,他们除了打一场“不对称”的降价战之外,别无选择。

综合考量之后,A店决定:将原降价的总单品数浓缩为130个,相当于原计划的1/3;加大每个单品的降价比例,将单品的平均降价金额由原来的1.1元上升至2.9元。

通过将有限的降价资源向少数精选的单品聚焦,加大单品的降价幅度,A店给顾客带来了强烈的震撼效果,这种低价冲击波对商圈的边缘游离客层造成了强烈“低价磁场”效应。

⑤常态化:1+1>2,打好降价组合拳

A店高管明白,降价现已成为国内零售企业的经营常态,单靠某一种降价“重拳”很难取得明显效果,因此,还必须使用一套漂亮的“组合拳”来增加威力。

类似于双十一促销的主会场分会场,为不同的品类打上不同的促销标签,以夏季促销为例,A店制定了多个主题来配合中心主题的降价促销:

1.服饰类降价促销主题:春季出清大特卖;

2.促销啤酒饮料、雪糕类为主题的夏季清凉食品节

3.促销西瓜等瓜果:热带瓜果节;

4.促销女性夏季化妆品:防晒护肤节;

5.促销凉席、风扇、空调等上市:夏日冰爽生活节。

通过以上5个“重拳”的组合,发挥出1+1>2的综合效应。

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案例二:用营销知识碾压竞争对手

背景

老曾在高档小区梅凡小区开了一家A超市,每月利润都有二三万之多。就在他偷偷摸摸闷声发财的时候,小区内又新开了一家B超市。

这家新开的超市整个一个反面典型!不会别的,就知道靠低价竞争!你一根大蒜卖七毛,他就卖五毛九。 虽说这个高档小区内的消费者对价格不敏感,但相同的东西便宜点,谁都乐于接受。尤其是同质化的东西,例如娃哈哈纯净水、雕牌洗衣粉、可口可乐等,确实应了那句老话——“没有2分钱买不走的忠诚度”。

全方位的营销策略,绕过纯粹价格战的巨坑

方便策略和买赠策略

眼看着A超市的生意,在B超市的进攻下,在一天一天地跌落;老曾再也坐不住了,使出了第一招组合策略:即“方便策略”和“来就送、买就赠策略”。

所谓“方便策略”,就是:凡单次购买6元以上或上月购买超过15次或累计消费90元以上,均可免费送货。哪怕你在炒菜时仅需要一根七毛钱的大蒜,也能享受此项服务。

虽说类似的单笔交易可能不划算,但这一策略却有效地满足了顾客方便快捷的购物需求。

所谓“来就送、买就赠策略”,就是:凡到A超市来,即使不购物,也要送小礼物,如带小孩来,可送小孩一个气球;若购买了价值不等的商品,可获赠价值不同的赠品。

在A超市购物,天天有特价,天天有惊喜。与相关的厂家合作,每天在特定的时长推出一定数量的特价商品,售完为止,其价格往往略高于或等同于商品的成本;若顾客一次性购物价值达到规定的数额,还可免费摸奖一次,中奖率100%,其奖品包括几毛钱的小礼物到上千元的彩电、冰箱等。采取这一策略,则是为了提升超市卖场内的人气。

老曾这一招组合策略的使出,一下子使A超市变得忙碌起来,忙着送货,忙着接购货送货的电话,忙着应对购买特价商品拥挤的人群;这使得顾客对A超市的忠诚度大大提升。

在小区内居住的小周偶尔炒个鸡蛋,发现家里没葱,打个电话,6分钟后,一根六毛钱的葱就送上门了;没油没西红柿,也是快速送货。偶尔去A超市卖场内感受一下购物的气氛,感觉其人气旺盛的程度不亚于大型的超市。

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价值置换策略

老曾的这一招组合策略,很快就被B超市抄袭模仿运用。门槛低,当然竞争者跟进抄袭模仿就很迅速。

经过思虑,老曾使出了第二招“价值置换策略”。即先用促销品的价值,解决消费者担心的风险问题;然后,用主销品实现超值体验,形成有震撼力的促销效果;通过促销品获得的成本优势,最终实现超额利润。

比如,A超市在“高档鞋油5元一盒试用,买2盒送雨伞”的促销活动中,一个月不到,3000多盒鞋油就被抢购一空。一盒鞋油的进价才0.5元,一把雨伞的批发价不过4元,这样一个“买二送一”套餐的成本就是5元,稳赚5元,这样一来,就创造了8000多元的利润。

分析其成功原因有三:

第一,是盘活存货的基础和药引。在当地,最便宜的雨伞也要10元,所以,对于消费者来说,雨伞和10元钱是等价物。由于消费者很容易判断伞的好坏,因此,促销活动几乎没有吃亏上当的风险;

第二,雨伞在本地是生活必需品,因此,很受欢迎;

第三,这款鞋油被宣传成高档品,消费者都有捡大便宜的心理。

这三点加起来,自然是无法抗拒的诱惑了。

明则卖鞋油,实则卖雨伞。消费者的感觉是花10元钱买到了伞,然后得到两盒高档鞋油。伞补偿了消费者的付出,使之成为无风险交易,而所谓的高档鞋油产生效用溢价,让消费者大觉占便宜。正是通过这种价值置换,使促销变得极具吸引力。

老曾私下打探到,B超市也曾尝试过类似的促销,但最终的结果却很不理想,其原因就在于未能弄懂价值置换背后的真谛。

实行价值置换策略,必须遵循两点原则:

1.明晰性原则。被赠、被搭、被联合的促销品,质量越标准化、价值越容易看到,效果越好。如案例中的雨伞。

2.模糊性原则。主销品质量越不标准化、价值越难判断、价格变动范围越大、价值体验越强,则越有利于促销方案的高利润定价。反之,如果主销品的价值清晰可见,则无法实现暴利和震撼效果。主销品必须要给消费者留有想象空间。在鞋油销售中,高档鞋油几十到一两百元一盒的都有,这相对于消费者的付出成本,冲击力就非常大了。

绿色策略

老曾发现,自己的顾客群,尤其是核心顾客群,都是一些高收入,高知识,三十岁到五十五岁之间的人。这些人有一个共同的特征,就是非常注重生活的品质。于是老曾使出了他的第三招策略:“绿色策略”。在A超市大打“绿色牌”。

送货员将小周购买的西红柿送到他家时,就特意叮嘱小周说:“这些西红柿比上个星期的贵了两倍呢,不过可是‘有机蔬菜’!完全无农药、无化肥。您生吃一个,就知道味道比那些化肥催起来的,新鲜多了!”小周一试,嘿,还真是。

就这样,小周后来买西红柿、土豆等,都点名要有机蔬菜了。

老曾则趁势大批量地引进有机蔬菜,在满足顾客“绿色”需求的同时,也给自己带来了丰厚的利润,且因为大打绿色牌,使得A超市逐渐在消费者心目中,区别于另一家超市,树立起“健康”的形象。

另外,老曾还发现了一个竞争对手B超市暂时比不了的优势——红酒销售。因为红酒销售人员必须懂红酒才行,而培训一个红酒促销员通常需要几个月的强化培训:产地?年份?风格?是黑莓子还是偏巧克力风味?葡萄的种类?以及每一个种类有哪些特征?此类等等。竞争对手一时半会儿难以将这些东西搞定,而这恰恰是利润的主要来源之一。

这时,A超市还强化了营业员其他产品知识的培训,特别是利润空间大的产品知识的培训,以便和竞争对手B超市形成有效的区隔。

小管家服务策略

老曾了解到,在梅凡小区,很多顾客都没有时长交水电费、电话费、给燃气卡充值……总之,他们都是一群有钱没时长的人。老曾便决定使出他的第四招策略:“小管家服务策略”。即推出代客户交水电费、电话费、充燃气卡等的小管家服务策略。

通过免费送货上门和卖红酒培养起来的沟通能力和信任感,且不额外收费,老曾把方便策略从商品拓展到服务。

这个阶段,虽然服务本身赚不到钱,但“交易机会”大幅增加:从你家拿燃气卡时,发现你家洗洁精用光了,晚上把充好的燃气卡送回时,“顺便”给你带一瓶洗洁精,你肯定会感谢不已。

随着服务能力不断提升,以及顾客对A超市的日益信任和忠诚,这时的A超市就像一个小管家,顾客无论有什么小需求,都会交给A超市代办。

老曾深知,拥有客户资源,就能转化为利润。便趁机推出了帮顾客订酒店服务。这不仅使顾客获得了折扣,同时又使自己拿到了佣金。

此后,老曾不断拓展新的服务:皮鞋养护、小时工的清洁服务、介绍保姆……这些新的服务,使得A超市一下子财源大开。

这个时候,A超市和它的抄袭模仿者B超市已经不能算是一对竞争对手了。壁垒形成了,级别岔开了。而B超市也很知趣地悄悄关门消失了。

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案例三:寻求商品结构的差异化

背景

豫便利广电南路店(A店)也面临着严峻的价格战形势。A店所在小区附近有一家根深蒂固的老牌超市(B店),已经经营了4年以上时长,面积大,商品种类多,群众基础好。

如今附近的小超市渐渐多了起来,为了巩固自己的优势地位,B店以生鲜商品为主,大打价格战,营造出店内商品便宜的形象,在大爷大妈为主的顾客群中很是吃香。

开辟新的品类战场,占据先入的优势地位

A店店长吴先生在对周边竞争对手深入了解后,做出分析:居民区的日常需求主要有两类,一是生鲜,二是预包装食品。其中,生鲜类促销已经被B店抢先进行,如要在这一品类上把顾客抢回来,需要比B店更低的价格,付出的成本过高;而预包装食品的价格透明度较高,如果没有供应商的强力支持做促销的空间会很小。这两个品类都不适合用降价促销来吸引客流。

店长观察到,小区附近以及周边街道只有小鲜食的供应比较匮乏,而小区边上就有一个不大不小的写字楼区,日常的上班族也算较多。于是果断决定引入少量鲜食作为店铺特色。

简单的几样现做饼类小食,搭配豆浆、茶鸡蛋、烤肠,早午晚三餐都有一定的覆盖,仅仅这些,每日的直接销售额就在千元左右;而为了搭配小鲜食,在店铺门口,小食制作台对面,直接摆上奶类和饮品,买了饼总要买点喝的解渴吧,由小食带来的客流量所有的配套需求都可以一站式满足。

作为周边第一家在店内引入鲜食供应的店铺,A店先入为主的占据了顾客的这一需求,开辟了跟B店的一处新的战场,B店规模较大,作出调整所需的时长较长,这个时长差足够A店积累一些忠实顾客。

而且,鲜食的利润率很高,无论是支撑店铺营收还是作为促销品类都比较优秀。

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冬日促销,发挥少数品类的价格优势

背靠豫便利公司强大的冷冻品供应链体系,A店的冻品相比于B店不仅品质更好而且价格更低。

现在,冬至将至,配合冬季的火锅旺季,A店将会把冻品促销作为接下来一段时长的主要促销方向,同时搭配调料类商品,在火锅供应方面的优势相对于B店将会无限拉大。

无论是商品结构还是促销品类,差异化都是动态的,昨天的差异化有可能变成今天市场的同质化或一般化,经营者需要做的,就是因势利导,调整策略。

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