3个月就能盈利,永辉能孵化出极具迭代优化能力的超级物种?

3个月就能盈利,永辉能孵化出极具迭代优化能力的超级物种?

  2017年新零售业态的探索极具关注度的当属盒马鲜生和超级物种。

  前者依靠阿里,是电商试水实体零售的成功典范;后者背靠永辉,代表也引领着实体零售企业对新零售的战略布局和探索。

  超级物种是“超市+餐饮”的有机结合体,按照生活场景营造店内布局,消费者既可直接购买新鲜食材,同时店内也可提供烹调服务,食材基本是一日两配,超市柜台链接厨房,短距离确保食材新鲜,并可向顾客演示料理过程,增强体验感;其福州首店引入麦子工坊、鲑鱼工坊、生活厨房等8个物种,各工坊均实施合伙人制,独立核算。

  公开资料显示,最早开业的两家福州门店已稳定盈利,其中第2家万象城店日均销售已超20万元。

  无疑永辉已跑通了超级物种的模式。

  问题是,为什么永辉能成功地进行这种探索,或者说为什么永辉能孵化出超级物种?

一次零售效率的提升

  永辉对新零售的探索彻底且执着。

  为做好对新零售的探索,永辉2015年6月成立了永辉云创,并明确其为永辉旗下的新业态孵化培育平台,拓展会员店,开设“超市+餐饮”的超级物种。

  公开资料显示,经2017年1月增资后注册资本由6亿增至10亿元,增资后公司控股52%,张轩宁持股12%,今日资本旗下的CTGEI持股12%,云创的联合创始人彭华生持股24%(增资完成后将所持股权转让予员工持股企业)。

  2017年1月1日,永辉云创旗下第一家“超级物种”福州温泉店开业,位于福州市CBD区域,经营面积500平方米,精选1000多个SKU,采用“超市+餐饮”形式经营。这家店汇集了麦子工坊、鲑鱼工坊、盒牛工坊、波龙工坊、咏悦汇(酒坊)、生活厨房、健康生活有机馆、静候花开花艺馆等8个物种,门店内外共设有200多个座位,环境干净卫生、气氛清爽,所有食材均不过夜,售卖餐饮性价比极高。

  截至目前,福州已开业4家门店,这4家门店体现出了超级物种极具迭代优化能力。

  例如,第2家门店万象城店除八大工坊外,新增择物工坊、超级外卖两大新物种;第4家门店省府店“24小时营业”,又添加了沙拉工坊、慢小活、生鲜优品三个新物种。

  根据不同城市和不同商圈特点,超级物种的各个工坊和品类可以灵活组合,超市和餐饮的比重也可以因地制宜,适时调整。

  一直观察和研究永辉超级物种的业界人士透露,超级物种首店温泉店目前日客流1000多人,客单价150元至160元,日销售15万元至20万元,其中70%至80%来自餐饮;月租金14万元至15万元,毛利率15%至20%,“不考虑后台费用分摊,温泉店一季度已实现经营性盈利”。

  根据这一数据,我们可以看出,超级物种的盈利能力强且培育期短。

  超级物种一直在更新迭代,并随着后台建设的不断完善,已具备快速响应消费者需求并及时调整、快速复制的能力。

  小米创始人雷军对新零售曾有这样的论述,“新零售,就是更高效率的零售。是要用互联网的工具和方法,提升传统零售的效率。”

  超级物种的探索无疑是一次零售效率的提升。

站在“永辉模式”上成功的超级物种

  公开资料显示,2017年超级物种将在福州、厦门、深圳、北京、上海等8个城市同步推进,一个城市可开3至4家门店,2017年开店数量预计可达30家,2018年预计可新开100家,保守以单店日均销售额10万计算,可估算出超级物种可在2018年实现25亿至30亿元收入。

  而这可观数据所基于的底层逻辑则是永辉2010年上市时即已创立的独特的“永辉模式”。

  对这一模式业界早已做出了四点总结:

  1)升级购物环境,加大“生鲜区”的营业面积。

  2)对标农贸市场价格,其生鲜商品一般会比农贸市场便宜20%-30%。

  3)生鲜农产品“两低、两高”,即价格低、损耗低,保鲜高、质量高。

  4)立足生鲜,建立中央厨房。

  生鲜产品非标准化、易损耗且复购率高的特点,成为实体零售企业参与全渠道竞争的最重要品类。

  超级物种的成功正是基于永辉强大的生鲜经营能力。

  我们先来看看有关永辉生鲜的几个数据:

  1)公司采购人员共1200多名,生鲜采购人员近千人。

  2)从田间到终端损耗率不超过3个点,这比行业平均水平低1至2个百分点。

  3)生鲜的直采比例在有些区域已达到60%以上。

  4)200多个生鲜单品属“订单农业”采购模式,蔬菜结款时长仅为3天。

  永辉在采购模式上是全国统采、区域直采和供应商合作相结合;在生鲜加工上大力推进生鲜标准化深加工,集公司全力建设中央厨房,例如,为提升中央厨房的能力引入全家团队,2016年3月彩食鲜业务重庆工厂正式投产,8月北京工厂投产,目前福建工厂已进入全面改造;在配送上,门店密集区域,已实现一日三配(业内平均一日两配),保证新鲜的同时加快周转。

  永辉通过提升生鲜采购、加工、配送等各个环节的效率,不仅保证了生鲜商品的新鲜,还加快了周转、减少了损耗、提升了毛利。

  这也正是超级物种所有食材均不过夜,售卖餐饮极具性价比原因所在。例如,波龙工坊中的波龙129元/只,鲑鱼工坊中刺身拼盘59元/份,麦子工坊中的糕点比同类型产品便宜30%以上。

  超级物种以实惠的价格、新鲜的材料迎合了消费者对于高品质生活的需求,这靠的是永辉多年来对生鲜供应链的锻造。

以提升效率为出发点的合伙人机制

  到底什么是新零售?新零售就是更高效率的零售。

  数据则是效率最直观的体现。

  我们来看看永辉人的效率。

  2014年至2016年永辉在员工总数减少2000多人的情况下,门店数增加了157家、人效由50万元/年/人提升至70万元/年/人,单店员工由221人降至145人,且2016年人效和人均工资各有25%和26%的较快增长。

  在人工成本不断攀升的当下,人效的重要性不言而喻。

  那么,是什么原因能让永辉的人效有如此快速的提升呢?

  答案是永辉的合伙人制度。

  而合伙人机制设计的出发点正是提升效率。

  我们简单看一下永辉的合伙人制是怎样运行的。

  这项制度将员工拆分为6+1七人一组,选一人为组长,并进行赛马制,6个月后对排名末尾的进行淘汰(不是开除),重新组合小组,促进合伙人自主控制成本,这样依次到柜组、部门、门店、区域,再到大区平台。此外,在7人小组中,如果再另加1个人必须获得其他7人同意,通过小组利润捆绑较大程度减少了关系户的灰色地带。

  那位一直观察和研究永辉超级物种的业界人士以永辉2015年度合伙人方案为例向记者介绍了这一方案是如何运作的,“当年永辉以门店销售和利润总额达成率为考核标准,对利润总额超额或减亏部分按30%分红,奖金按季度结算,与次月工资一起发放。单个门店奖金上限为30万元,其中店长、店助分8%、经理级9%、课长级13%、员工级70%。”

  他进一步举例说,比如某门店某一季度销售和利润总额均达成,若利润总额超额33万元,则门店合伙人奖金为10万元;再按部门毛利率排名,确定各部门分配系数,第1名为1.5,后勤部门最低为1.0;最后根据分配系数、出勤系数与人数分到个人。

  合伙人分红制度在2016年已开始释放员工积极性,其对效率的提升作用非常明显,而2017年永辉孵化出的超级物种则全部施行合伙人制度。

  对于超级物种,目前不应该把考量其净利作为重点,我们更应该着重从中长期的视角来观察研究这种商业模式,换句话说,超级物种作为永辉新零售模式的战略布局,商业模式的探索、迭代与构造比短期的盈利与否更具战略意义。

  什么是新零售?新零售就是更高效率的零售。

  美国的Costco和德国的ALDI,效率都非常高,它们是上个世纪的新零售;超级物种的成功,不是科技、不是带有互联网性质的外卖,而是永辉对极致效率的信仰。

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